Amikor ma arról beszélünk, hogy költséghatékonyság, megtakarítás…. talán nem öncélú, ha kicsit a képzések milyenségéről, sorsáról, tapasztalatairól írok.
A hitelesség és a konkrétság jegyében egy példán keresztül írom meg gondolataimat.
Adott egy – a piaci szegmensében az utóbbi időben talán legdinamikusabban – fejlődő cég. A dinamizmus természetesen nemcsak hajtóerejében, hanem adott piacból fokozatosan növekvő tortaszeletében, illetve adott piacon való jelenlétében, illetve versenytársak fejében való elhelyezésében is értendő.
Nos, ezt a céget talán legrosszabbkor érte a válság (persze kit ért jókor), és a növekedési pályáról hirtelen a létfenntartási parkolóban találta magát. Okait nem érdemes firtatni, mert egybevág minden olyan okkal, aminek magát a válságot is köszönhetjük. E cég hatékonyságnövekedésének egyik legfőbb garanciáját munkatársai képzettségében és fejlesztésében látta: olyan kompetenciafejlesztési folyamatokban gondolkodott, ahol a személyes fejlesztés hosszútávon a cégnek és a munkatársainak is jó. Türelemmel szemlélte a fluktuációt, hit abban, hogy a megmaradó munkatársak bőven kitermelik azt a költséget (sőt!), melyet az elmenőkre áldozott a cég. A végiggondolt, kompetenciákat jól körvonalazó fejlesztési folyamatok azonban a válság hatására megálltak: a tulajdonos azonnali költségérzékenységébe nem fért bele a hosszabb távú megtérülés.
Érthető.
Eddig azt gondolom, a példa túl általános.
Ami azonban érdekes, hogy mit tett a példacég. Ez azért fontos, mert ma a piacon a tréningipar erőteljes válságban van, sok helyütt (talán többségben) minden fejlesztési folyamatot leállítottak.
Érthető, mondom költségoldalról.
Ám, mi is a HR fejlesztés lényege?
Költség vagy befektetés?
Azon cégek, melyek teljes mértékben leállították fejlesztési folyamataikat, azok lehet, hogy szavak szintjén felelősségvállalásról, befektetésről, segítségről beszélnek, de ez a jelenben egyértelmű, hogy csak egy tétel a könyvelésben. A fejlesztések teljes leállítása azt mondja: eddig adtam amit adtam, most nem tudok adni, a másik oldal meg azt mondja, eddig kaptam segítséget, most a segítség megszűnt, de a feladatok maradtak.
Sőt, sok esetben most lenne szükség valóban támogatásra: vezetők sorsokról kell hogy döntsenek, az operatív szint olyan problémákkal találkozik, mely a múltban alig fordult elő, vagy sosem.
Ezen folyamatok támogatásának hiányában, akárhogy is vesszük, de a szervezetek magára hagyják vezetőiket és munkatársaikat. És ezzel elindul egy ördögi kör, mely a módszerek, eljárások beszűküléséhez, a teljesítmény visszaeséséhez vezetnek.
De térjünk vissza példacégünkhöz.
A válasz először itt is az volt, hogy stop a fejlesztéseknek. Mivel a fenn leírtak jelenségei egyértelműen felütötték fejüket, a vezetők tudták és érezték, hogy csak elvárásokkal nem lehet eredményt kicsikarni.
És mint a mesében: leültek és végiggondolták, hogy hova szeretnének eljutni, immáron nem jövőre, hanem holnap.
Olyan fejlesztésekben gondolkodtak, mely a kompetencián kívül azonnali problémamegoldást, segítséget ad a célcsoportnak, priorizálták, hogy a legkisebb költséggel, hol tudnak legnagyobb eredményt elérni… tehát gondolkodtak és cselekedtek.
A képzések helyszíne a munkahelyeken történik, állandó visszaméréssel kontrollálják a hatékonyságot, bevonnak képzőként belső munkatársakat, kik külső szakemberek segítségével folyamatosan fejlesztenek és konzultálnak…, tehát a képzés nem kérdőjeleződik meg, hanem a módszer és a körülmények változtak meg. A képzésen részvevők valós élethelyzetekben gyakorolják a holnapi teendőket, mely megvalósításában a közvetlen vezető utókövetéssel támogat. Valahogy így is lehet.

Tudom, sok cég jelen esetben tényleg nem tehet mást, mint a nadrágszíjat húzni a túlélésért.
Viszont azt is látom, hogy jó pár helyen ennek oka nemcsak a külső körülményekben keresendő, hanem a leegyszerűsített döntéshozatalban, melyért sokszor azon képzőcégek is felelősek, akik nemhogy halászni nem tanították meg a munkatársakat, de ő maguk is csak hallottak a halról.

Kovács József
HDTeam
vezető tréner-tanácsadó